Les difficultés potentielles
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Les difficultés sont nombreuses dans la mise en place d'un KM. Tout au long de la mise en place d’un tel projet des écueils pénaliseront la
démarche.
Nous avons vu à quel point la décision politique était importante, il faut donc non seulement que la direction se positionne dans une démarche volontariste, mais également qu’elle dure dans le temps. Dans nos modes de fonctionnement, les priorités changent souvent, mais le cap doit être gardé, et quelles que soient les difficultés, il faut que les dirigeants restent orientés KM. Le résultat peut être long et pas spécifiquement visible, puisque l’on perd l’élément comparatif, il faut être fondamentalement convaincu du bien fondé de la démarche.
Ces projets nécessitent en fait une véritable mutation culturelle qui nécessitent souvent plusieurs étapes, et il faut le temps donc prendre le temps de cette transformation. Le temps peut jouer en défaveur du projet, si la communication n’est pas optimisée.
L’identification des savoirs est une étape complexe. Une partie des savoir-faire est difficilement identifiable, car elle fait partie de l’inconscient. Il se peut même que ce soit l’inconscient collectif qui maitrise un sujet, et pas seulement une personne. La difficulté sera extrême dans ce cas, et les méthodes d’explicitations ne sont pas toujours suffisantes. Cela nécessite une véritable expérience d’identification, et de retranscription.
C’est ce qu’évoque Bruno Barjou dans son livre « Savoir transmettre son expertise et son savoir-faire » où il met en évidence que la première difficulté est de définir sa propre expertise, met l’accent également sur la façon de le formaliser, donne des outils pour réaliser la formation dans les meilleures conditions possible, et propose des modalités de suivi et d’accompagnement (Voir résumé du livre)
Une phrase de Lew Platt, ex-président du conseil d’administration de la société Hewlett Packard illustre bien se propos. Il disait : “Si seulement nous savions ce que nous savons, nous ferions 3 fois plus de profit”
On peut également se heurter au manque de volontarisme de l’expert, qui reste un expert tant que sa compétence est rare. Une fois retranscrite et diffusée, son expertise perd de la valeur. Comment donc valoriser cette transmission de savoir. C’est bien une des questions qui doit trouver réponse au moment de l’organisation. Il n’y a pas une réponse mais plusieurs en fonction des contextes et de la culture d’entreprise.
Ni trop, ni trop peu, le savant dosage des informations à mettre à disposition, nécessite un œil critique et plusieurs cycles de correction. « Trop d’information tue l’information », cet adage bien connu, est tout à fait adapté au KM. L’information retranscrite et mise à disposition, doit être importante et ne pas « couler de source » afin d’éviter de décrédibiliser l’ensemble du système.
Les relations humaines qui accompagnent en permanence ce type de projet sont comme dans tous les projets de groupe, une des composantes les plus sensibles. Des directives claires, du personnel bien choisi doivent permettre de limiter les problématiques, sans jamais les éliminer...
Bien évidement d’autres difficultés existent, notamment avec les outils parfois difficiles à manipuler, pas assez performants, mal organisés. Vous trouverez d’autres informations sur le sujet dans les documents proposés dans le chapitre « Pour aller plus loin »
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